LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN

REVISTA ACADÉMICA ECO (14) : 85-101, JUNIO 2016, ISSN: 2312 - 3818

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Fue entonces como se analizaron diversos factores de cada programa académico, 
que fueron contrastados con el SUJ, con la oferta y demanda regional y con las 
fortalezas y debilidades internas de la propia Ibero Torreón, la compatibilidad 
con los en ese entonces planes de estudio vigentes, los denominados “Laguna 
2005”; esto arrojó los siguientes resultados que presento en el siguiente cuadro 
comparativo.

Como sabemos, la asignación de recursos es necesaria para que la innovación pueda 
llevarse a buen puerto y en este caso de estudio no fue la excepción. La universidad 
puso a disposición de la comisión los documentos, herramientas, espacios físicos, 
tecnológicos y humanos para poder complementar el objetivo trazado al inicio del 
proceso.

La forma de comunicación fue muy frecuente con la Dirección General Académica 
a través de reuniones mensuales e informes de final de cada etapa; a ellas se ha 
invitado al rector y a los directores generales. Posteriormente estos informes 
y propuestas fueron llevados a los organismos colegiados en la universidad 
responsable del seguimiento y autorización de los nuevos planes de estudio. 

En los procesos de innovación intervienen agentes internos y externos y debemos 
estar preparados y saber adaptarnos como lo decía San Ignacio de Loyola “según 
tiempos, lugares y personas…” para responder a las exigencias de las organizaciones 
en que laboramos y a los actores sociales con quienes nos vinculamos.

Una tensión fue el poder hacer llegar la información necesaria y suficientemente 
clara para que los órganos colegiados pudieran tomar decisiones en su diversidad 
de composición y tareas.

Los principales conflictos fueron empatar las agendas de los integrantes de la 
comisión, pues sus cargos son honorarios, a título gratuito, y adicionales a sus 
cargas laborales. Otra de las tensiones fue la de consensar los datos, análisis y 
resultados para poder dar los informes a la Dirección General Académica.

El liderazgo ejercido fue compartido, pues dependiendo de las actividades, se 
erigía una distinta persona cada vez para liderar la tarea en turno, dependiendo del 
perfil de los integrantes y de la actividad a realizar.

Derivado del trabajo de la comisión, en la etapa de desarrollo o implantación de 
la innovación, conforme a los resultados obtenidos en el análisis, se sugirieron las 
siguientes recomendaciones, donde se obtuvieron los logros respectivos:

• Realización de las gestiones del registro de los seis programas académicos 

ante la Secretaría de Educación Pública (SEP) y obtención de los registros 
de validez oficial de estudios (Revoe) correspondientes. Ya se cuenta a la 
fecha con todos los Revoe ante la SEP.