FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
46
miembros de la familia estén involucrados en la
gestión y control de la misma, y que además exista
una vocación para la continuidad familiar.
Cuando el fundador está a cargo, usualmente
tiene el conocimiento y control total de la visión
de la empresa a futuro. Sin embargo, cuando la
empresa y la familia crecen, es importante hacer
una distinción entre propiedad, familia y gobierno.
Estos ejes transversales están en constante
convergencia y divergencia. El gobierno se refiere
a la estructuración de poder y de los recursos
económicos, la estrategia empresarial y la manera
de llevarla a cabo, lo que implica la garantía de
sostenibilidad y crecimiento de la empresa (Trevinyo
Rodríguez, 2010). Comprender las diferencias entre
los ejes permitirá que la empresa genere resultados
positivos en la familia y en la empresa.
Entre las ventajas de este tipo de organización se
pueden mencionar el compromiso, la confianza,
el deseo de los miembros de una familia por
mejorar en comunidad. Los miembros están más
comprometidos con la compañía debido a que
tienen una visión a largo plazo, que es compartida.
Lo cual implica que en muchas ocasiones se
realicen sacrificios o se hagan mayores esfuerzos,
que probablemente no se harían si no se tuviera
el sentido de propiedad, el cual actúa como un
poderoso incentivo positivo.
Las empresas familiares, como toda empresa,
afrontan las exigencias del mercado, los problemas
administrativos, las fluctuaciones de los precios
de los factores, el pago de impuestos, entre otros,
además de verse sujetas a los problemas propios
de la característica “familiar”. No sorprende que el
porcentaje de éxito de las empresas familiares en
Latinoamérica sea únicamente 20 % (McKinsey &
Company, 2014). De cada quinientas familias que
emprenden un negocio, quedan cien después de
cinco años. De ellas, veinticuatro pasan a la segunda
generación y cuatro a la tercera. Eso significa que,
en 75 años se pierde un promedio de 496 empresas,
lo que significa que solo el 1 % de las empresas
fundadas trasciende más de tres generaciones.
Los retos que enfrentan las empresas familiares
se incrementan debido a la falta de formación
de las nuevas generaciones, o de su compromiso
con la empresa. Puede que no tengan interés en
la administración de la empresa, pero sí en recibir
utilidades, y al existir tanto lazos afectivos, como
intereses, expectativas, necesidades distintas,
surgen conflictos internos que pueden llevar al
fracaso a un negocio.
Desarrollar accionistas y futuros administradores
responsables, activos y que estén al tanto de
las cuentas y los procesos es crucial para la
administración. Una sucesión no debe confundirse
con una herencia, la sucesión ideal implica que la
primera generación prepare, incorpore y delegue el
poder a la segunda, de manera que le dé continuidad
a la empresa y se reduzca la inestabilidad.
2. Planteamiento metodológico
El objetivo de la investigación es determinar las
características generales de las empresas familiares
de la Ciudad de Guatemala. Entre los objetivos
específicos está la obtención de información general
de las empresas, conocer sobre la existencia de
empresas o negocios anteriores, y sobre la gestión
administrativa.
El estudio realizado tiene como pregunta de inves-
tigación: ¿Cuáles son las características de las em-
presas familiares guatemaltecas? Con el propósito
de responderla, se realizó una encuesta dirigida a
propietarios de empresas familiares que operan en
la Ciudad de Guatemala, durante los meses de octu-
bre y noviembre de 2014, a través de boleta estruc-
turada con preguntas de respuesta delimitada.
El tamaño de la muestra fue de 459 empresas,
con un margen de error de 5.2 %. El muestreo fue
por conveniencia, definido por Triola (2004) como
“aquel en que se utilizan resultados fáciles de
obtener”. En este sentido, los resultados obtenidos
presentan similitud con los del Directorio Nacional
de Empresas y sus Locales (Dinel, Banco de
Guatemala, 2014), aun cuando el muestreo fue por
conveniencia.