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Silvia Valle

Prácticas creativas de 

retención de talento 

humano

Un ejemplo del interés genuino por los colabora-
dores y su retención es el de la empresa Wringley, 
comentada por Carazo (2009) en su artículo 
“Wringley, una empresa centenaria en busca de 
la excelencia”

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; según el autor, esta multinacional 

fundada en 1891, originalmente de estructura 
familiar, ha volcado sus esfuerzos en la gestión 
del talento humano, persiguiendo el objetivo de 
convertirse en un lugar grandioso para trabajar, el 
cual atraiga y retenga a los mejores. Así, han im-
plementado programas estratégicos de formación 
en coaching (acompañamiento) y comunicación 
interna, así como el de la Wellness Week (semana 
del bienestar).

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Otra idea interesante propuesta por Bargstead 
(2011) para favorecer la retención del talento es 
la creación de una marca para el recurso humano, 
es decir, impregnarle de una marca que los distinga 
como los mejores, que esté relacionada de manera 
directa con los valores de la organización y que 
responda a sus objetivos estratégicos. Esto se 
desprende directamente de la creación de com-
promiso laboral; una tarea que parece obvia pero 
no es ni sencilla ni fácil de implementar.

Tal y como esta autora indicó, este esfuerzo se 
enfrenta a tres desafíos importantes: el desafío 
del mundo laboral cambiante, caracterizado en 
esta época por el desarrollo de las tecnologías de 
información y comunicación; el desafío del contrato 
psicológico del trabajo, es decir, las expectativas 
no escritas que el empleado tiene sobre su tra-
bajo (por ejemplo flexibilidad laboral) y el desafío 
de las prácticas de recursos humanos que deben 
transformarse en estratégicas.

De allí que gestionar la retención del talento hu-
mano sea una tarea que parte de la alta dirección, 

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Empresa ubicada en España desde 1982, líder en la 
comercialización de chicles Orbit y otras marcas. 

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Implica programas de bienestar físico, emocional y familiar 
en el trabajo (en horas hábiles durante una semana 
laboral y dentro de las instalaciones de la empresa), con 
posibilidad de participación del colaborador y su familia.

incluyendo como socio estratégico al gestor de 
recursos humanos y que permea en la organización 
a través de sus líderes. 

Tal y como indicó Hay Group como resultado del 
estudio de empresas líderes de la región, las 
prácticas de gestión de recursos humanos de las 
organizaciones mejor punteadas incluyen al com-
promiso laboral como un componente estratégico 
y para reforzarlo implementan, entre otros: sueldos 
y prestaciones competitivos, calidad de balance 
de vida-trabajo, oportunidades de aprendizaje, 
retroalimentación sobre el desempeño, reconoci-
miento no monetario, sosteniendo además que la 
responsabilidad por mantener y mejorar los niveles 
de compromiso laboral es de la alta dirección (CEO, 
junta directiva y equipo ejecutivo).

Coincidiendo con lo expuesto por esta firma mundial 
Wiseman y Mckeown (2011) en su artículo “Cómo 
obtener lo mejor de sus empleados” publicado en 
Harvard Business Review y presentado por la Revista 
Summa en su edición de septiembre del 2011, los 
líderes efectivos se enfocan en captar y retener 
talentos reconociendo que estos pueden estar en 
cualquier parte de la organización y que, una vez de-
tectados, se les debe dedicar tiempo para entender 
sus capacidades y de esta manera conectarlos con 
las oportunidades correctas, generando un ciclo de 
atracción y crecimiento en sus empresas.

Tal y como indica Alfaro (2011) en su artículo 
¿Es usted exitoso manteniendo su fuerza laboral 
comprometida en épocas de crisis y transforma-
ción?: “hay una correlación directa entre el nivel de 
compromiso de los colaboradores y la rentabilidad 
de las organizaciones, de manera que el tema se 
convierte en una prioridad de negocio y no, como 
se creía antes, en un tema de recursos humanos”.

De esta manera, responder a la pregunta ¿cómo 
retener talento en la organización? se traduce en:

Conocer la organización, diagnosticar su talento 
humano y decidir el tipo de compromiso que se 
quiere alcanzar. Como todo en la vida y especial-
mente en el trabajo, la planeación es lo primero. 
Para planear se debe partir de una línea base. 
Tal línea base la dan los indicadores de gestión y 
las herramientas con que se investiga la cultura